Una visión integradora. El ejemplo del bus
Todos los que hemos leído, estudiado o analizado el concepto de visión, como componente del direccionamiento estratégico de una empresa, hemos escuchado que debe ser integradora, es decir, que cuando una persona lea el enunciado se sienta parte de esa organización, pero ademas una parte importante de ella, si no es así, no surtiría el efecto deseado. Esto parece bastante sencillo, pero como explicarlo de manera didáctica para poder dimensionar el efecto real de una visión integradora.
Supongamos que la organización es un bus y el gerente es el conductor. Actualmente el vehículo se encuentra estacionado esperando para salir, sin embargo, solo el conductor tiene conocimiento del lugar de destino, la hora de partida y la ruta por la cual se va a transitar. El bus tiene cupo para 40 pasajeros pero hasta ahora solo está presente el conductor. No tendría sentido si el conductor se va solo en un medio de transporte que tiene capacidad para 40 personas, serian muchos puestos desperdiciados, por la tanto lo primero que ese gerente debe garantizar es que se ocupen esos 39 lugares.
En un caso empresarial, esas 39 personas que faltan son los inversionistas, colaboradores, clientes, proveedores, industrias de apoyo, entidades de fomento públicas o privadas, el estado y en general, todas las personas u organizaciones que puedan contribuir a que el viaje sea una realidad y se llegue con éxito al lugar de destino, es decir, que se cumplan los objetivos planteados en la visión. Esos pasajeros se denominan públicos de interés, la visión y la estrategia son los conocimientos que tiene el conductor o gerente, acerca del lugar de destino, la ruta y en general todo el itinerario del viaje.
Tenemos entonces que el componente integrador de la visión, es la forma en que ese gerente, motiva a las 39 personas, para que decidan emprender un viaje en su compañía y estén dispuestas a involucrarse en todas las actividades programadas durante el trayecto. Ahora si queda mucho más claro por qué es importante el componente integrador de la visión. Sin embargo, surge una interrogante, en la práctica ¿Cómo un gerente garantiza que los públicos de interés lo acompañen en un viaje, para que la visión sea una realidad?. Para ello, comparto unas recomendaciones que incrementan las probabilidades de éxito:
Supongamos que la organización es un bus y el gerente es el conductor. Actualmente el vehículo se encuentra estacionado esperando para salir, sin embargo, solo el conductor tiene conocimiento del lugar de destino, la hora de partida y la ruta por la cual se va a transitar. El bus tiene cupo para 40 pasajeros pero hasta ahora solo está presente el conductor. No tendría sentido si el conductor se va solo en un medio de transporte que tiene capacidad para 40 personas, serian muchos puestos desperdiciados, por la tanto lo primero que ese gerente debe garantizar es que se ocupen esos 39 lugares.
En un caso empresarial, esas 39 personas que faltan son los inversionistas, colaboradores, clientes, proveedores, industrias de apoyo, entidades de fomento públicas o privadas, el estado y en general, todas las personas u organizaciones que puedan contribuir a que el viaje sea una realidad y se llegue con éxito al lugar de destino, es decir, que se cumplan los objetivos planteados en la visión. Esos pasajeros se denominan públicos de interés, la visión y la estrategia son los conocimientos que tiene el conductor o gerente, acerca del lugar de destino, la ruta y en general todo el itinerario del viaje.
Tenemos entonces que el componente integrador de la visión, es la forma en que ese gerente, motiva a las 39 personas, para que decidan emprender un viaje en su compañía y estén dispuestas a involucrarse en todas las actividades programadas durante el trayecto. Ahora si queda mucho más claro por qué es importante el componente integrador de la visión. Sin embargo, surge una interrogante, en la práctica ¿Cómo un gerente garantiza que los públicos de interés lo acompañen en un viaje, para que la visión sea una realidad?. Para ello, comparto unas recomendaciones que incrementan las probabilidades de éxito:
- Organizaciones planas
- Empoderamiento
- Estrategias de desarrollo de capital humano
- Inversiones que generen valor compartido
- Romper con los paradigmas tradicionales de la RSE
- Establecer indicadores económicos, sociales y ambientales
- Fortalecer la cadena de valor
- Aprovechar los modelos de negocio basados en las TIC
- Hacer uso de las prácticas del community management
OSCAR EDUARDO TORRES FERNANDEZ
Enero 2018
Enero 2018